Dolny Śląsk oczami dziennikarzy: Epizod piąty. O tym jak państwowy „kołchoz” przerobiono na światowy koncern.
27.02.2024
.
Janusz Dobrzański
.
W styczniu 1990 roku spędziłem tydzień w Londynie. Kwaterowałem w luksusowym „Imperial” Hotel przy Russell Square w samym centrum miasta, tuż obok The British Museum. Doba hotelowa kosztowała tu 87 funtów, dla Polaka majątek na tamte czasy. Nie, nie byłem aż tak bogaty, aby zafundować sobie wycieczkę do stolicy światowej finansjery, pomieszkać w luksusowym hotelu i nasycić oczy widokami światowej metropolii. Poleciałem do Londynu służbowo, jako dziennikarz tygodnika „Polska Miedź”, do którego powróciłem po ośmiu latach pracy w tygodniku „Konkrety”. Kulisy tego come backu opisałem w tekście „Pierwsza taka rebelia”, który „wisi” na stronie Stowarzyszenia.
Londyńska wycieczka nie była przypadkowa. Już w latach osiemdziesiątych, zwłaszcza w drugiej połowie, na łamach tygodnika „Konkrety”, wspierałem piórem pomysł przełamania monopolu państwa na handel podstawowym produktem KGHM – miedzią elektrolityczną. Bez powodzenia.
W gospodarce socjalistycznej monopolistą w handlu zagranicznym było państwo. Każda firma, czy od łożysk tocznych, czy od sznurowadeł mogła sprzedać swoje wyroby za granicę wyłącznie poprzez branżową centralę handlu zagranicznego. To samo dotyczyło importu. Miedź nie była wyjątkiem. Monopolistą w obrocie czerwonym metalem była centrala „Impexmetal”. Jej rola, w uproszczeniu, sprowadzała się do pośrednictwa między producentem, a odbiorcą i do wystawienia faktury za tę usługę. Ile ta operacja kosztowała Kombinat w złotówkach czy dolarach, nie wiem. Witold Parchimowicz, dyrektor ekonomiczny KGHM, nigdy mi tego nie zdradził, chociaż w tym reformatorskim pomyśle byliśmy cichymi wspólnikami. Zasłonił się tajemnicą handlową, ale nie zaprzeczył, że chodzi o ciężką kasę. I byłoby najracjonalniej, gdyby ta góra forsy zostawała w Kombinacie. Metoda na osiągnięcie celu była prosta jak cep: należało utworzyć w Londynie przedstawicielstwo handlowe KGHM. I już. Ale nie w PRL-u takie numery.
Chociaż z dyrektorem Parchimowiczem łączyły nas raczej szorstkie stosunki, czemu się nie dziwiłem, bo byłem nieugiętym tropicielem i krytykiem patologii w przemyśle miedziowym, to w tej sprawie byliśmy zgodni: miedzią i srebrem powinien samodzielnie handlować KGHM. Zdawaliśmy sobie sprawę, że w socjalistycznej gospodarce oznacza to przewrót kopernikański. Ale uważaliśmy, że powolne, ale systematyczne wyłamywanie trybów w mechanice gospodarki centralnie sterowanej, przyniesie w końcu oczekiwany rezultat. Nadzieję dawały zmiany, choć powolne, to jednak widoczne gołym okiem. Witold, sobie znanymi metodami, lobbował na warszawskich salonach ministerialno-politycznych, a ja młóciłem temat na łamach „Konkretów”. W zasadzie do końca lat 80 robiliśmy za Don Kichota i Sancho Pansę, ale, ostatecznie, nasza donkiszoteria opłaciła się. Chociaż, zanim polska miedź została zarejestrowana na London Metal Exchange, a w pobliżu giełdy ulokowało się kombinackie biuro handlowe, to w Tamizie musiało upłynąć jeszcze dużo wody.
Przełom nastąpił w roku 1989, kiedy po pierwszych (prawie) wolnych wyborach powstał rząd Tadeusza Mazowieckiego. Ruszyła lawina reform systemowych i strukturalnych, a Polską Rzeczpospolitą Ludową przemianowano na Rzeczpospolitą Polską.
Zmiany, zmiany, zmiany. Także w miedzi. Rada Pracownicza KGHM ogłasza konkurs na dyrektora generalnego. Kandydatów jest kilku. Same tuzy. W szranki staje dr inż. Jan Sadecki. Świetny fachowiec, ze wspaniałym zawodowym życiorysem oraz uznanym i bogatym dorobkiem. Do pracy na miedzi trafił w roku 1965 z pachnącym świeżym atramentem dyplomem krakowskiej AGH. Karierę zaczął od nadgórnika w Samodzielnym Oddziale Wykonawstwa Inwestycyjnego, jako jeden z rzeszy budowniczych kopalni „Lubin”. (Tu się poznaliśmy). Sadecki szybko piął się po szczeblach kariery: sztygar zmianowy, kierownik oddziału, kierownik robót górniczych w polu zachodnim kopalni „Lubin”, zawiadowca kopalni i wreszcie jej dyrektor techniczny. (Tutaj, na początku lat 70. jako behapowiec, byłem jego podwładnym). Stąd, Zenon Słowiński, dyrektor nowej kopalni „Rudna”, ściągnął Sadeckiego na swego zastępcę. A kiedy Słowiński został wiceministrem przemysłu ciężkiego, Sadecki objął jego stanowisko. Długo się jednak nie nadyrektorował, bo kiedy nastał czas wojenny zastąpił go wojskowy komisarz. Odszedł z firmy, z wilczym biletem. W roku 1980 dyrekcja „Rudnej”, jak jeden mąż, zapisała się do „Solidarności”, a to w oczach ówczesnej władzy był grzech ciężki, albo i śmiertelny. I tak Sadecki – z doktoratem z górnictwa – został… prostym laborantem w Zakładzie Badawczym i Projektowym Miedzi „Cuprum” we Wrocławiu, należącym do KGHM. Do laboranckiej pensyjki dorabiał jako wykładowca w Politechnice Wrocławskiej.
Zanim Sadecki straci stanowisko dyrektora „Rudnej” nasze drogi skrzyżują się wielokrotnie. Ja piszę o polskiej miedzi, a on ją buduje. Poznaję jego poglądy na firmę, którą widzi jako nowoczesny koncern surowcowy, urządzony wedle najlepszych światowych wzorców. I kiedy staje do konkursu na „generała” nie mam wątpliwości, że on go wygra. Dzisiejszym czterdziesto- i pięćdziesięciolatkom, którzy błyskotliwą karierę postrzegają przez pryzmat awansów wójta Obajtka, może się to wydać nieprawdopodobne, ale w tamtych czasach, żeby zostać dyrektorem generalnym takiego giganta, jak KGHM, trzeba było stanąć do otwartego konkursu. A komisja nie pytała o legitymację partyjną. Konkurs był jawny, z udziałem publiczności. Obserwowałem jego przebieg. Do wyścigu o posadę „generała” stanęło wielu doskonałych fachowców, wszyscy z bogatą praktyką w miedzi, w tym Paweł Ofman, doświadczony inżynier metalurg, z płynnym angielskim, którego nazwisko wymieniam tu nie bez ważnej przyczyny.
Sadecki prezentuje komisji śmiałą i nowatorską wizję przekształcenia wielozakładowego przedsiębiorstwa państwowego w nowocześnie zorganizowany i zarządzany koncern surowcowy. Przedstawia koncepcję restrukturyzacji, kreśli plan prywatyzacji, widzi KGHM na Londyńskiej Giełdzie Metali. Co więcej, zapowiada głęboką reformę biura dyrekcji generalnej, powszechnie krytykowanego za powielanie struktur, biurokratyzm i przerosty kadrowe.
Sadecki konkurs wygrywa i kompletuje ekipę zarządzającą. Same fachury. W składzie, niedawny konkurent Sadeckiego, Paweł Ofman. W pierwszym dniu urzędowania „generał” wzywa do siebie naczelnika Wydziału Kadr i wręcza mu listę stanowisk w dyrekcji generalnej, przewidzianych do likwidacji. Reformę zaczyna od „głowy”. Nastają nowe porządki. I to dzieje się naprawdę.
Sadecki nie ma łatwego zadania. Czas jest niezwykle trudny, atmosfera skomplikowana, klimat polityczny rozedrgany. W firmie działa osiem organizacji związkowych. W tym dwie największe: Związek branżowy i „Solidarność”. To potencjalni partnerzy i sojusznicy, przynajmniej teoretycznie. Ale i antagoniści, co naturalne i odczuwalne w praktyce. Sadecki wie co ma i co chce zrobić. Wie także, że będzie miał ostro pod górę.
Zadanie pierwsze, to przekształcenie przedsiębiorstwa państwowego – czterdziestotysięcznego Kombinatu – w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa, czyli komercjalizacja. W wyniku tej operacji „majątek przedsiębiorstwa państwowego staje się majątkiem spółki. Pracownicy komercjalizowanego przedsiębiorstwa stają się na mocy prawa pracownikami spółki. Pracownikom przekształconego w spółkę akcyjną przedsiębiorstwa przysługuje prawo do nieodpłatnego nabycia 15% akcji należących do Skarbu Państwa”. Tak mówi fachowa definicja, a sam zabieg prosty, bo głównie „papierowy”. Jego istotę trzeba jednak wyjaśnić załodze.
Zadanie drugie, to przygotowanie spółki Skarbu Państwa do prywatyzacji. To już znacznie poważniejsza operacja. Trzeba wybrać formę prywatyzacji. Ma ona zapewnić przedsiębiorstwu bezpieczeństwo strategiczne, warunki do rozwoju, i usatysfakcjonować załogę. I tu zaczynają się schody. Kombinat składa się z dwudziestu zakładów, z ponad 40 tysiącami pracowników. Każdy z nich własne interesy – pracę i zarobki – postrzega wprawdzie przez pryzmat interesu firmy, ale w sposób zależny od punktu siedzenia. Jak tu sprawiedliwie pogodzić interesy pracowników ciągu technologicznego (kopalnie i huty) i ludzi zatrudnionych w zakładach zaplecza technicznego i usługowego ? Oto waga tematu. Patrzeć na Mont Everest to jedno, a wspiąć się na jego szczyt, to zupełnie co innego.
Plan wspinaczki powstaje w zaciszu gabinetów. Zadanie pierwsze – komercjalizacja. To robota głów-nie dla finansistów i prawników. 11 września 1991 roku Kombinat Górniczo-Hutniczy Miedzi przestaje być przedsiębiorstwem państwowym i staje się spółką Skarbu Państwa. Dyrektor generalny Jan Sadecki zostaje pierwszym prezesem zarządu KGHM Polska Miedź S.A. I to on otwiera się nowy rozdział w historii firmy: czas prywatyzacji i restrukturyzacji. Zadanie ma trudne i niezwykle skomplikowane. W całej historii europejskiej gospodarki, w kraju wychodzącym z realnego socjalizmu, nikt przed Sadeckim nie dokonał tak poważnej operacji na tak wielkim organizmie gospodarczym. Sadecki będzie robił za pioniera. Ale o tym nieco dalej. Teraz wróćmy do stycznia 1990 roku i do mojej londyńskiej przygody.
Kiedy na łamach „Konkretów” dobijałem się o status samodzielnego operatora w handlu miedzią dla KGHM echo wracało tylko z gabinetu dyrektora Parchimowicza. Wprawdzie zdarzyło się, że poruszyłem temat na spotkaniu z wiceministrem Handlu Zagranicznego, zorganizowanym przez Klub Ekonomiczny Stowarzyszenia Dziennikarzy RP, ale skończyło się na ostrej polemice. Wprawdzie w kuluarach wiceminister przyznał, że mam rację, ale „co na to poradzić, taki mamy system”. Pozostało więc czekać na zmiany, z nadzieją, że w końcu jednak nastąpią.
Kiedy zacząłem pisać o sprawie na łamach „Polskiej Miedzi” coś drgnęło. Pismo było czytane w różnych ważnych gabinetach, traktowane jako branżowe, a więc miarodajne i opiniotwórcze. Jakoż pewnego dnia w redakcji zadzwonił telefon. Po drugiej stronie odezwał się dyrektor Centrali Handlu Zagranicznego „Impexmetal” z Warszawy. Po wygłoszeniu litanii komplementów pod adresem mojej publicystyki pan dyrektor zapytał czy nie byłbym zainteresowany wyjazdem do Londynu ? Bo on osobiście uważa, że byłby bardzo pouczający. Propozycja na milę angielską zalatywała przekupstwem, więc powiedziałem, że, owszem, oferta jest lukratywna, ale jeśli pan dyrektor oczekuje, że w zamian za wycieczkę napiszę pean na cześć „Impexmetalu” i zrezygnuję z drążenia tematu na korzyść KGHM, to się myli. Dziękuję, nie skorzystam. Nic z tych rzeczy, usłyszałem w odpowiedzi. Chcę, aby pojechał pan do naszej londyńskiej spółki, zobaczył jak pracuje giełda metali i jak działa ten rynek. Zobaczy pan wszystko na własne oczy, a napisze co uzna za stosowne. Jedyny warunek: przyśle mi pan artykuł. Na tym stanęło.
24 stycznia 1990 roku wylądowałem na podlondyńskim Heathrow, skąd zgarnął mnie służbowy kierowca spółki FLT and Metals Ltd (której byłem gościem) i korkującą się autostradą E-4 powiózł wprost do siedziby FLT. Biura spółki zajmowały całe piętro w okazałym Commercial Union House, przy Long Lane Str., u wylotu której znajdowało się wejście do City of London, biznesowej dzielnicy Londynu, zwanej potocznie The City. The City to jednostka administracyjna z własnymi prawami miejskimi w granicach Londynu i odmiennym od brytyjskiego systemem podatkowym. Ta suwerenność zapewniła The City doskonałe warunki rozwoju. Ulokowały się tu znane banki, wielkie firmy ubezpieczeniowe i handlowe nie tylko z Wielkiej Brytanii. Tutaj w okazałym Plantation House ma siedzibę London Metal Exchange, czyli Londyńska Giełda Metali.
Adam Dujczyński, prezes FLT poinformował mnie, że ma polecenie z „Impexmetalu”, aby mi udostępnić całą wiedzę o operacjach na LGM i o działalności FLT. Ma mi także zapewnić możliwość uzyskania odpowiedzi na wszystkie pytania oraz załatwić spotkania z partnerami FLT z kręgów biznesu i finansjery. Tak też było. Stanisław Janiszewski, starszy broker, który był moim głównym opiekunem i przewodnikiem, wyjaśniał mi zasady funkcjonowania giełdy i wprowadzał w tajniki handlu metalami na rynku międzynarodowym. Inni jego koledzy również wykazali wiele cierpliwości w objaśnianiu tajników swojej majsterki. Dzięki nim zrozumiałem, że obrót miedzią i srebrem na rynkach światowych nie jest prostą operacją, jak sprzedaż marchewki, albo „Wyborowej”, a wymaga ogromnej specjalistycznej wiedzy, doświadczenia i rozległych kontaktów w skali globalnej.
Plonem ośmiu dni mego pobytu w stolicy Zjednoczonego Królestwa była seria pięciu reportaży w cyk-lu „Zapiski londyńskie”. W ostatnim odpowiedziałem na kluczowe pytanie: czy KGHM mógłby otworzyć w Londynie własne biuro handlu zagranicznego, pozbywając się pośrednika, czyli „Impexmetalu” i jego spółki FLT ? I czy ta zmiana przyniosłaby wartość dodaną ? Odpowiedzi udzieliłem twierdzącej, zastrzegając, że takie przedsięwzięcie będzie wymagało opracowania perfekcyjnej koncepcji biznesowej, zatrudnienia ludzi o wysokich kwalifikacjach i niezbędnym doświadczeniu. Inaczej rzecz zakończy się sromotną klapą i KGHM może stracić więcej niż zamierzał zarobić.
Nie wiem czy ktoś z zarządu wziął tę moją pisaninę pod uwagę, ale jest faktem, że za kadencji Sadeckiego przedsięwzięcie wystartowało i zakończyło się sukcesem. W roku 1991 została zarejestrowana spółka KGHM „Metraco”, której misją było przejęcie operacji handlowych produktami KGHM Polska Miedź S.A. na rynku krajowym i międzynarodowym. Był to milowy krok na ścieżce restrukturyzacyjnej, zaplanowanej przez zarząd Sadeckiego. Krok udany, bo „Metraco” od lat plasuje się w pierwszej setce największych polskich przedsiębiorstw.
W tym miejscu warto przypomnieć, że organizatorem i pierwszym prezesem Metraco był Janusz Łyszczarz. Jak raz, były kierownik Wydziału Ekonomicznego KW PZPR w Legnicy. Janusz wykazał się wiedzą i doskonałym talentem organizatorskim. A powierzenie mu tego arcyważnego zadania było dowodem, że Sadecki nie patrzył skąd kto pochodzi, ale co potrafi. Dzisiaj, w czasach powszechnej „obajtczyzny” i zalewu państwowych spółek nominatami namaszczanymi przez pisowskie koterie, rzecz nie do pomyślenia.
Drugim kamieniem milowym programu restrukturyzacji było utworzenie spółki „Interferie”. Z zakładów KGHM trzeba było wyjąć ośrodki wypoczynkowe, które od lat 70. rozmnożyły się w całym kraju i wrzucić je do jednego „wora”, czyli do wyspecjalizowanej spółki. Odtąd miały zacząć zarabiać na sprzedaży usług pracownikom KGHM i klientom spoza firmy. I zamiast generowania kosztów przynosić zyski. Nie wszystkim właścicielom obiektów pomysł się spodobał. Wypłynęły partykularyzmy, zrodziły się kontrowersje i konflikty. Jan Bylczyński, któremu prezes Sadecki powierzył funkcję pełno-mocnika zarządu ds. powołania spółki „wczasowej” nie miał łatwego zadania. Ale, jako wieloletni dyrektor flagowego OSW „Chalkozyn” w Kołobrzegu (ZG „Rudna”) znał realia i sprawnie poruszał się w tej komplikowanej materii. I tak 10 czerwca 1992 roku podpisano akt założycielski, a 1 lipca rozpoczęła działalność spółka „Interferie. Dziś to jeden z największych polskich operatorów, oferujących usługi sanatoryjno-wczasowe w sieci własnych ośrodków.
Wkrótce w Hucie Miedzi „Głogów” rozpoczęto budowę Wydziału Metali Szlachetnych (złoto i srebro), w Hucie Miedzi „Legnica” ruszyła budowa instalacji Solinox, która miała zredukować szkodliwą emisję gazów procesowych do atmosfery. A w roku 1991 w Lubinie otworzył podwoje „Cuprum” Bank. Miał zasięg regionalny i był pierwszym bankiem, zlokalizowanym poza miastem wojewódzkim, który został podłączony do systemu SYBIR, cokolwiek to znaczyło. Bank był wspólnym dziełem KGHM, Banku Handlowego w Warszawie oraz gmin miejskich Lubin i Głogów. Jego organizatorką i pierwszą prezeską była Danuta Firlicińska, doświadczona finansistka z biura zarządu KGHM.
W roku 1990 prezes Sadecki osiągnął znaczący sukces na innym polu. Dogadał się z dwiema największymi i na co dzień poróżnionymi centralami związkowymi. W numerze 18 „Polskiej Miedzi” z 1990 roku ukazał się komunikat następującej treści:
„Nasze przedsiębiorstwo weszło we wstępną fazę przygotowań do głębokich zmian strukturalno-organizacyjnych i własnościowych. Z procesem tym wiążemy nadzieję na lepiej zorganizowane stanowiska pracy, wyższy jej komfort i zarobki odpowiadające wysiłkowi i aspiracjom każdego z nas. Proces przekształcania i prywatyzacji KGHM będzie jednak procesem trudnym i złożonym, na pewno nie wolnym od niebezpieczeństw zagrażających interesom niektórych grup zawodowych. Nasze centrale związkowe – NSZZ „Solidarność” Komisja Górnicza i Przedstawicielstwo Miedziowe FZZG – do tej pory różniące się w opiniach co do niektórych problemów, w obliczu tego epokowego przedsięwzięcia postanowiły zawiesić spory, polemiki i różnice poglądów. Dzielących nas do tej pory różnic nie uważamy za niepożądane czy szkodliwe. Jesteśmy zdania, że nawet ostre polemiki są zjawiskiem twórczym (…) Biorąc to pod uwagę i pamiętając, że naszym podstawowym związkowym obowiązkiem jest obrona mas pracujących, uważamy, że w obliczu przekształceń i prywatyzacji naszego przedsiębiorstwa musimy stworzyć jednolity związkowy front. Bo tylko jedność i dobrze pojmowana wspólnota interesów pozwoli nam skutecznie zabiegać o dobro załóg – czyli nasze wspólne”.
Pod komunikatem podpisali się Ryszard Zbrzyzny z ramienia FZZG i Władysław Grocki z ramienia „Solidarności”.
To jasne i rzeczowe stanowisko dwóch największych central związkowych dawało nadzieję, że wokół skomplikowanych procesów reformatorskich i konieczności podjęcia wiążących się z nimi trudnych decyzji, zapanuje zrozumienie i spokój społeczny, niezbędny dla sprawnego i efektywnego przebiegu procesu transformacji KGHM.
Tymczasem na łamach naszego tygodnika toczy się dyskusja o metodach prywatyzacji i sposobach restrukturyzacji przedsiębiorstwa. Ścierają się wizje i koncepcje. W KGHM działa team z amerykańskiej firmy doradczej A.T. Kearney. Raport końcowy ma posłużyć zarządowi do podjęcia decyzji o wy-borze najlepszych wariantów zmian własnościowych, strukturalnych i metod zarządzania firmą. Pracuje też Misja Banku światowego. Zajmuje się złożonymi zagadnieniami ochrony środowiska.
Mimo szumnych deklaracji niektórzy związkowcy krytykują zarząd, że KGHM wynajmuje do takich zadań zagraniczną firmę (to o A.T. Kearney) i płaci jej dolarami, tak, jakby nie mogła tego zrobić polska firma za złotówki. Brak jest zrozumienia, że na polskim rynku nie ma firm doradczych, przygotowanych do takiej skomplikowanej roboty. Tu nie chodzi o denacjonalizację fabryki sznurowadeł, ale o gigantyczne przedsiębiorstwo stanowiące monokulturę przemysłową w całym regionie, wytwarzające ponad 70 procent wojewódzkiego PKB. Przy całym szacunku dla polskich ekspertów z tytułami doktorskimi i profesorskimi, przyznać trzeba, że oni uczyli się zarządzania gospodarką i przedsiębiorstwami z podręczników wywodzonych z teorii Marksa. A nam potrzebni są specjaliści wykształceni na kapitalizmie, który właśnie budujemy. Ta prawda niby jest oczywista, ale nie do wszystkich dociera w jednakowym stopniu.
Od 1989 roku Polska jest na ustach świata. Świat obserwuje co się u nas dzieje i patrzy z podziwem. W 1991 roku redakcja „Mining Magazin”, branżowy, niezwykle prestiżowy miesięcznik, ukazujący się na wszystkich kontynentach, zamawia u mnie artykuł na temat transformacji polskiego przemysłu miedziowego. Piszę go w marcu. Tekst pt. „Polisch Copper: Great Reforms, Great Expectations”, co się tłumaczy: Polska Miedź: wielkie reformy, wielkie oczekiwania, ukazuje się w kwietniu 1991 roku. I jak się wkrótce okaże będzie ostatnią publikacją w mojej dziennikarskiej karierze. Jak raz, na skalę globalną. Mam więc finisz z przytupem.
2 kwietnia tego samego roku zaczynam pracę jako naczelnik Wydziału Polityki Informacyjnej w za-rządzie KGHM Polska Miedź S.A. Wspólnie z Marysią Samborską, byłą szefową „Konkretów” i byłą zastępczynią naczelnego „Polskiej Miedzi”, mamy za zadanie stworzyć profesjonalne biuro prasowe oraz opracować i wdrożyć program polityki informacyjnej koncernu. Zabieramy się do roboty z prze-konaniem, że zadanie nie będzie łatwe (żadne z nas nie wie, jak takie coś działa) ale i ze świadomością, że nasze nowe zajęcie potrwa tak długo, jak długo utrzyma się przy władzy zarząd prezesa Sadeckiego. Takie są reguły. Zaczynamy. Wywodzimy się ze środowiska dziennikarskiego. To nam ułatwia robotę: my znamy ich, oni znają nas. Prowadzimy otwartą, aktywną politykę informacyjną. Firma przechodzi trudny proces transformacji, trwają ostre spory, wybuchają konflikty. W tym gali-matiasie mamy dbać o pozytywny wizerunek firmy. Od niego wiele zależy, a zadanie łatwe nie jest.
Polska scena polityczna przypomina kocioł czarownic: i na „górze” w „warszawce”, i w województwie. Mnożą nowe partie i partyjki, rodzą się frakcje i koterie, ścierają się interesy i interesiki, toczą się podjazdowe wojenki. W całym tym potwornym bajzlu musimy umieć wyłowić knowania niektórych baronów związkowych, wyśledzić intrygi tkane w wojewódzkim obozie władzy i wiedzieć co knuje „warszawka”. Nie jest tajemnicą, że szef nie ma tam wysokich notowań, że szuka się na niego haków. A w jego bliskim otoczeniu krążą farbowani sojusznicy i zakamuflowani Brutusi, gotowi bez skrupułów wykorzystać każdy błąd.
Tak koszmarnie stresującej roboty, nie miałem nigdy wcześniej, i nigdy później. Chociaż, kilkanaście miesięcy mego naczelnikowania okazało się znakomitą szkołą życia. Takiej wiedzy nie zdobędzie się na żadnym uniwersytecie. Bardzo mi się ona przyda, kiedy w sierpniu 1992 roku Rada Nadzorcza KGHM odwoła zarząd prezesa Jana Sadeckiego. (Jego następcą zostanie Paweł Ofman, jak się wkrótce okaże najkrócej urzędujący prezes w historii firmy…). Oboje z Marysią Samborską rozstajemy się z zarządem KGHM. Ja idę do biznesu, na swoje. O dziennikarstwie nawet nie myślę. Samborska zostaje szefową marketingu w Miedziowym Centrum Zdrowia. A mnie nawet głowie nie zaświta, że, za kilka lat, podejmę ścisłą współpracę z zarządem KGHM i powrócę na krótko do żurnalistyki.
Bodaj, w roku 1995 prasa donosi, że prezesem zarządu KGHM Polska Miedź został dr inż. Stanisław Siewierski. Bardzo mnie ta wiadomość cieszy. Po odwołaniu zarządu Sadeckiego w miedzi nie działo się dobrze. Następcy wstrzymali program transformacji i firma dreptała w miejscu. Jako mieszkaniec regionu stojącego na miedzi z rosnącym zaniepokojeniem obserwowałem panujący marazm, źle rokujący na przyszłość i dla KGHM, i dla regionu. Prezesura Siewierskiego przywracała nadzieję, że dla KGHM nastanie nowy, dobry czas. Ster przejął bowiem perfekcyjny znawca KGHM, świetny fachman, człowiek wybitnych talentów menadżerskich, charyzmatyczny, znany i szanowany w firmie, i szeroko poza firmą.
Jakoś na początku 1996 roku zaprosił mnie na kawę Staszek Krajewski, z którym łączyła mnie wieloletnia znajomość. Chciał pogadać na jakiś ważny temat. Spotkaliśmy się w zarządzie KGHM w jego nowym gabinecie z tabliczką przy drzwiach: Stanisław Krajewski wiceprezes ds. restrukturyzacji i prywatyzacji. Znaliśmy się ze Staszkiem z czasów moich dziennikarskich peregrynacji, przegadaliśmy wiele godzin, zawsze ceniłem go za rozległą wiedzę o przemyśle miedziowym, za wybitny profesjonalizm i sposób bycia jak z londyńskiego The City. Zaczął od tego, że rozmawia ze mną w imieniu własnym i prezesa Siewierskiego, i chce zapytać, czy zgodziłbym się pomóc zarządowi ? W czym ? – spytałem zaskoczony.
Ano w tym, że przygotowaliśmy poważny program restrukturyzacji i prywatyzacji KGHM. Jest diabeł nie trudny i złożony. Zarząd czekają poważne i niepopularne decyzje. A program nie może się nie udać, bo ostatnie lata marazmu i zaniechań reformatorskich nie wyszły firmie na dobre. KGHM musi się zreformować. Inaczej wpadnie poważne tarapaty, a wraz z nim cały region. Krótko mówiąc, chodzi o to, że skala i głębokość planowanych reform, a zwłaszcza plany restrukturyzacji, powiodą się tylko za zgodą załogi. Niepokoje społeczne mogą zniweczyć reformy, jeśli nie przekonamy 40 tysięcy pracowników do celowości całego programu. Ludzie muszą uwierzyć, że restrukturyzacja ma służyć ich interesom, ma im zagwarantować bezpieczną przyszłość na kolejne dziesięciolecia.
W Polsce mamy już kilka przykładów, kiedy załogi zablokowały programy restrukturyzacji, co skończyło się fatalnie dla zakładów i ich pracowników. Aby nasze przedsięwzięcie nie miało podobnego finału musimy opracować i wdrożyć program polityki informacyjnej, który wyjaśni załodze istotę zmian i pozwoli zbudować klimat społeczny sprzyjający reformie.
No więc propozycja jest taka, żebyś zajął się polityką informacyjną w obszarze restrukturyzacji i prywatyzacji. Znasz firmę na wylot, umiesz w prostych słowach opisywać skomplikowane zagadnienia techniczne, organizacyjne i ekonomiczne. Naszym zdaniem, nadajesz się do tej roboty, jak mało kto. Wchodzisz ? – zapytał. Przyjaciołom w potrzebie się nie odmawia. Powiedziałem tak i po kilku dniach przedstawiłem Staszkowi gotowy pomysł. Kupił.
I takim to sposobem zostałem redaktorem Biuletynu Specjalnego „Polska Miedź 2000”. Był to oficjalny organ Fundacji Pracowniczej KGHM. Pierwszy numer ukazał się w maju 1986 roku, w nakładzie 14 tys. egzemplarzy i został rozkolportowany we wszystkich jednostkach KGHM. W notce od redakcji informowaliśmy, że „będziemy się zajmować wyłącznie restrukturyzacją i prywatyzacją Polskiej Miedzi. Chcemy, aby „Polska Miedź 2000”stała się źródłem szybkiej i rzetelnej informacji, aby była forum wymiany myśli, poglądów i opinii (…) miejscem publicznej dyskusji o wszystkich problemach restrukturyzacji i prywatyzacji.” Zapewnialiśmy przyszłych czytelników, że „na naszych łamach będzie-my gościć wybitnych fachowców – teoretyków i praktyków, ekonomistów, finansistów, specjalistów od zarządzania, menadżerów, działaczy związkowych – ludzi znanych i uznanych”. I tak też było. Między majem 1986 a kwietniem 1999 roku ukazało się 28 numerów biuletynu o łącznym nakładzie ponad 400 tys. egzemplarzy.
W pierwszym numerze „PM 2000” zamieściliśmy tekst „Restrukturyzacja – moda czy konieczność ?” Była to rozmowa z dr inż. Andrzejem Janowskim, dyrektorem Departamentu Restrukturyzacji Ciągu Technologicznego. Jej temat miał znaczenie fundamentalne. Bo ciąg technologiczny to kopalnie i huty, serce firmy, jej jądro, wokół którego zbudowano cały KGHM. Do górników i hutników trzeba było przemówić zrozumiałym językiem i użyć prostych, przekonujących argumentów.
W obiegu publicznym krążyły informacje, że restrukturyzacja, to cięcie struktur i grupowe zwolnienia. Kiedy padał wyraz restrukturyzacja ludziom otwierały się w kieszeniach scyzoryki. Dyrektor Janowski, człowiek w firmie znany i szanowany, wykazał, że restrukturyzacja nie jest modą, ale nieuniknioną i bezdyskusyjną koniecznością, że „restrukturyzacja to szansa na pomyślną przyszłość dla przedsiębiorstwa, jego pracowników i całego regionu”, że „restrukturyzacja to nie są zwolnienia”, że „bogaci się restrukturyzują, a biedni likwidują…”.
W numerze 7.„PM 2000” opublikowałem rozmowę z Czesławem Cichoniem, głównym inżynierem ds. restrukturyzacji w Departamencie Restrukturyzacji Ciągu Technologicznego. Zacząłem od przypomnienia wątku ze spotkania w Londynie z brytyjskim biznesmenem, z kręgów zbliżonych do Londyńskiej Giełdy Metali. Brytyjczyk był bardzo ciekawy naszego przemysłu miedziowego i dużo pytał. Zainteresowała go szczególnie Huta Miedzi „Głogów”, gdzie, jak słyszał, zaimplementowaliśmy fińską technologię wytopu miedzi w piecu zawiesinowym o wysokiej przepustowości. Zapytał o wielkość rocznej produkcji i liczbę załogi. Kiedy podałem te parametry, pokręcił głową z niedowierzaniem i stwierdził stanowczo: „Pan się myli, takiej huty nie ma!”. – Czy gdyby ta rozmowa odbyła się dzisiaj, to reakcja mego brytyjskiego rozmówcy byłaby inna ? – spytałem Cichonia.
„Nie dziwię się ówczesnej reakcji londyńskiego finansisty – usłyszałem w odpowiedzi. Parametry jakie usłyszał nie mieściły się w skali standardów światowych. Tak liczna załoga nie mogła produkować tak małej ilości miedzi. A więc taka huta nie miała prawa istnieć i w warunkach kapitalistycznej gospodarki z pewnością by nie istniała”.
Czesław Cichoń, który w hucie „Głogów” przepracował 20 lat i rósł razem z nią doskonale wiedział co mówi. Jego zakład był klasycznym tworem gospodarki socjalistycznej, opartej na centralnym planowaniu i chronicznych niedoborach. W tych warunkach huta, tak jak cały KGHM, dążyła do samowystarczalności materiałowo-serwisowej, gwarantującej wykonanie planów produkcji. Zysk się nie liczył, był kategorią marginalną, jeśli nie ideologicznie wyklętą. Z biegiem lat, wokół ciągu technologicznego wyrastały kolejne wydziały i służby usługowe, tworząc nieprzejrzystą, ociężałą i nieefektywną strukturę. Kiedy w ramach przygotowań do restrukturyzacji zaczęto analizować tę materię, wyszło, że otoczka ciągu technologicznego stanowi prawie 40 procent struktury organizacyjnej huty.
Na Zachodzie dostawy materiałów i usługi serwisowo-remontowe to domena firm zewnętrznych. Restrukturyzatorzy KGHM postanowili więc wyłączyć wydziały pomocnicze ze struktury huty i zrobić z nich samodzielne podmioty gospodarcze, działające na wolnym rynku. Pomysł logiczny i prosty w teorii. Ale kiedy na szali reformy kładzie się przyszłość blisko 1000 pracowników huty, zaczynają się schody.
Prezes Stanisław Siewierski informując załogę KGHM o konieczności przeprowadzenia głębokiej restrukturyzacji firmy, dał słowo, że cały proces przebiegnie bezkonfliktowo i nikt nie straci pracy. I obietnicy dotrzymał. W hucie, na początek, z kilku wydziałów pomocniczych, utworzono trzy spółki prawa handlowego: „Suwir”, „Hutmech” i „Remy”, które 1 stycznia 1997 roku rozpoczęły działalność. To był namacalny dowód skuteczności i wiarygodności programu transformacji.
Zarząd KGHM podpisał z centralami związkowymi pakt gwarancyjny. Zapewniał on, że restrukturyzacja nie spowoduje grupowych zwolnień, a nowe podmioty, zatrudniające przenoszonych pracowników, otrzymają trzyletnią gwarancję kontraktów na usługi dla KGHM. Wprawdzie stało to w sprzeczności z regułami wolnego rynku, ale nie mogło być inaczej.
W kopalniach czekało na reformatorów znacznie trudniejsze zadanie. Polem restrukturyzacji były cztery zakłady górnicze: „Lubin”, „Polkowice”, Sieroszowice” i „Rudna”, a w starym zagłębiu miedziowym kopalnia „Konrad”, z którą od lat nie wiedziano co zrobić. Na machera od kopalń wyznaczył Siewierski magistra inżyniera górnictwa Marka Kranca, który objął stanowisko dyrektora Departamentu Restrukturyzacji Ciągu Technologicznego, po Andrzeju Janowskim, powołanym na prezesa zarządu Dolnośląskiej Spółki Inwestycyjnej.
Siewierski lepiej wybrać nie mógł. Kranc był górnikiem z krwi i kości. Znał rzemiosło od podszewki, a w miedzi przeszedł wszystkie szczeble „ruchowej” kariery. Wśród braci górniczej był legendą. Słynął z pedanterii i żelaznej ręki. A przy tym brat łata. Górnicy gotowi iść za nim w ogień. Kiedy Sadecki był w „Rudnej” dyrektorem, powierzał Krancowi najtrudniejsze odcinki. A on dokonywał rzeczy teoretycznie niemożliwych.
Górnicy to ludek przywiązany do tradycji i z natury konserwatywny. Od początku było wiadomo, że restrukturyzacja kopalń będzie zadaniem niezwykle trudnym. Niby złoże jedno, niby technologia taka sama, ale warunki eksploatacji odmienne, a fedrunek w „Rudnej” i w „Sieroszowicach”, to nie to samo.
W rozmowie zamieszczonej w numerze listopadowym „PM 2000” z 1996 roku Kranc przedstawił w detalach pakiet zmian organizacyjnych w strukturze ciągu technologicznego. Wyjaśnił, że „pakiet” jest syntezą wiedzy akademickiej i wiedzy praktycznej. Jest wspólnym dziełem naukowców z Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu i praktyków z KGHM, ze stażem w ciągu technologicznym dłuższym niż 20 lat. Same fachury. Współautorem pakietu był także inżynier Kranc, który wniósł do opracowania wiedzę zdobytą w czasie wizyt w kopalniach w Szwecji, Finlandii, Niemczech i USA. Podał przykład kopalni w szwedzkiej Kirunie, uznawanej za jedną z najnowocześniejszych na świecie, gdzie np. wykonywanie robót strzałowych, powierzono firmie zewnętrznej. Dla miedziowego górnika, czysta herezja. Ale w Kirunie to działa. Kranc zapewnił, że w jego pakiecie nie ma takiego rozwiązania, ale ciąg technologiczny w kopalniach, tak czy owak, czeka radykalne wietrzenie. I podał litanię szczegółów. Niektóre również zalatywały herezją. Ja wiedziałem, że Kranca czeka tytaniczna praca. Przez lata tropiłem bałaganiarstwo i szturmowszczyznę w eksploatacji złoża, a cykl artykułów w „Konkretach” pod wspólnym tytułem „Mit tony i metra”, w którym ujawniałem absurdy eksploatacyjne, wywołał burzę w kopalniach i w zarządzie KGHM też. Kranc się ze mną zgadzał, bo rozmawialiśmy o tym dużo wcześniej. W wywiadzie dla „PM 2000” podał szczegóły i stwierdził: „My wiem o co gramy”, „a gramy o obniżenie kosztów, o zapewnienie konkurencyjności firmy, o dobry jej wizerunek w oczach inwestorów”.
Skoro Kranc tak powiedział, to wszyscy wiedzieli, że tak będzie. I było. Do roku 1998, kiedy program restrukturyzacji KGHM wykonano w ponad 85 procentach, kopalnie miedzi przeszły prawdziwą meta-morfozę, by nie rzecz rewolucję organizacyjną. Szczegóły nadają się bardziej na pracę magisterską z górnictwa, niż na użytek tej pogadanki, więc je sobie odpuszczę. Ale faktem jest, że transformacja zaordynowana firmie przez zarząd prezesa Stanisława Siewierskiego nie tylko przeobraziła po socjalistyczny państwowy „kołchoz” w nowoczesny światowy koncern, ale – i mówię to śmiertelnie poważnie – uratowała firmę przed dramatem o niewyobrażalnych skutkach – dla niej samej i dla regionu.
Pewnie mało kto to pamięta, ale, jak raz, na kadencję zarządu Siewierskiego nałożył się kryzys w światowej gospodarce i katastrofalna bessa na rynku miedzi. Cena czerwonego metalu leciała na łeb, na szyję, pokonując kolejne psychologiczne bariery. Krach cenowy, nie notowany w XX stuleciu spowodował, że wiele renomowanych światowych koncernów, konkurencyjnych wobec KGHM, drastycznie ograniczało lub wstrzymywało produkcję, a tysiące ich pracowników wysyłano na zasiłki dla bezrobotnych. W zagłębiu i na Dolnym Śląsku, zadawano sobie pytanie: Co będzie z polską miedzią ?
Kiedy w roku 1999 rynek zaserwował cenę na poziomie 1400 – 1450 dolarów za tonę miedzi elektrolitycznej (a analitycy brali poważnie pod uwagę, że może ona spaść nawet do 1200 dolarów) w KGHM powołano „sztab kryzysowy”. Jego szefową została Katarzyna Muszkat, wiceprezes zarządu ds. finansowych. Pani wiceprezes przepracowała w Polskiej Miedzi ponad 25 lat i znała firmę na wskroś. W gąszczu skomplikowanej struktury kosztów i w sieci przepływów finansowych poruszała się jak ryba w wodzie. Obdarzona wyjątkowym talentem dyplomatycznym i negocjacyjnym (bardzo się przydał, kiedy zarząd musiał renegocjować trudne warunki spłaty wielomilionowego kredytu zaciągniętego przez poprzedników), siłą charakteru, inteligencją i pracowitością imponowała otoczeniu. Mówiono o niej „Żelazna Kaśka”. Z postury filigranowa, przemiła licealistka, a rządziła chłopami twardą ręką i nie uznawała opinii, że coś nie da się zrobić. A i grubym słowem rzuciła, kiedy było trzeba.
Sztab kryzysowy opracował trzy warianty programu obniżki kosztów. W 1998 roku średnioroczny koszt produkcji tony miedzi w KGHM wyniósł 1590 dolarów. I był rezultatem restrukturyzacji. Ale już w roku 1999 rynek serwował cenę 1400-1450 dolarów. Żeby firma nie wpadła pod lód, sztab musiał szybko znaleźć sposób na dalsze obcięcie kosztów z 1590 do 1400 dolarów. Zadanie karkołomne, zwłaszcza, że nie zamierzano sięgać po rozwiązania ekstremalne.
Lokalna i regionalna prasa kreśliła czarne scenariusze. Krytycy oskarżali zarząd KGHM o błędy w planowaniu restrukturyzacji, o nieprzygotowanie firmy do okresu dekoniunktury, wieszczyli zamknięcie kopalni „Lubin” i grupowe zwolnienia. „Żelazna Kaśka” twierdziła, że są to fakty prasowe, brednie wydumane przez dyletantów. A na łamach „PM 2000”z kwietnia 1999 roku, stanowczo oświadczyła, że „nigdy nie powstał plan grupowych zwolnień i w firmie nie znajdzie się takiego dokumentu”. Fakty to potwierdzały. W czasie trwania kryzysu KGHM ani nie obniżył poziomu produkcji, ani nie dokonał zwolnień grupowych, natomiast obniżył koszty produkcji do 1400 dolarów, co dawało 50 dolarów „górki” na tonie miedzi. Dzięki temu firma przebrnęła kryzys suchą stopą. Bez cudów. Cuda dzieją się tylko w „Orlenie”, pod wójtem Obajtkiem.
W KGHM Siewierskiego był to gospodarczy majstersztyk, arcydzieło, wirtuozeria w sztuce kryzysowego zarządzania. Szczegóły dedykuję studentom, szukającym ciekawego tematu pracy magisterskiej.
W roku 1999 podstawowe cele restrukturyzacji zostały w lwiej części osiągnięte. Niezwykle trudny proces przebiegł w warunkach społecznej harmonii, w klimacie powszechnego zrozumienia, w przychylnej atmosferze. I gdyby nie strajkowy incydent w „Rudnej”, jaki zdarzył się w kwietniu 1998 roku, można by powiedzieć, że program restrukturyzacji, który trwał cztery lata miał modelowy przebieg. I w samej firmie i w jej otoczeniu. Zarząd prezesa Siewierskiego, planując głęboką restrukturyzację przedsiębiorstwa, uwzględnił też nieuchronne implikacje, jakie proces ten wywoła w całym regionie, stojącym miedziową monokulturą.
Nie przypadkiem o województwie legnickim mówiło się, że leży w Kombinacie. I nie szło tylko o to, że granice województwa pokrywały się granicami Zagłębia Miedziowego. Szło o to, że wojewódzkie PKB w 70 procentach składało się z produktu KGHM. Było więc jasne, że każdy manewr restrukturyzacyjny wewnątrz firmy wywoła reperkusje w otoczeniu gospodarczym i społecznym. Plan Siewierskiego zakładał więc ścisłą współpracę z władzami województwa, władzami miast i ze środowiskami gospodarczymi. Taka współpraca została nawiązana i można ją uznać za wzorową. Jako środowisko gospodarcze nie doświadczyliśmy takiego partnerstwa nigdy wcześniej i już nigdy później. Mówię o tym z autopsji, bo od 1992 roku robiłem na swoim. Ale to temat na inną pogadankę o tym, jak w Zagłębiu Miedziowym budowaliśmy kapitalizm.
Żeby zamknąć temat restrukturyzacji przypomnę, że w ciągu czterech lat utworzono ZG „Polkowice – Sieroszowice”, poprzez fuzję dwóch samodzielnych kopalń, ratując tę pierwszą przed nieuchronną likwidacją ze względu na wyczerpanie się złoża, powołano Zakład Hydrotechniczny, jako zarządcę Zbiornika Odpadów Flotacyjnych „Żelazny Most” (największej sztucznej budowli hydrotechnicznej na świecie, widocznej z Kosmosu), wprowadzając ład systemowy w gospodarce wodno-osadowej, Zakład Transportu KGHM przekształcono w spółkę „Pol-Miedź-Trans”, porządkując system logistyki i transportu, utworzono Centrum Badania Jakości, Dolnośląską Spółkę Inwestycyjną i Telefonię „Dialog”, że wymienię tylko największe z wielu podobnych, poważnych przedsięwzięć.
Zarząd Siewierskiego położył także kamień węgielny pod ekspansję zagraniczną KGHM, kupując złoża w Kongu i na Kubie, za co stado krytyków pozbawionych wiedzy i wyobraźni, wylewało na niego niezliczone wiadra pomyj.
Na zakończenie tej pogadanki, powiem coś, co mówiłem wówczas i z czystym sumieniem powtórzę dzisiaj: jako człowiek, który przez wiele dziesięcioleci rozbierał KGHM na drobne, był jego admiratorem, ale i surowym krytykiem, uważam, że w historii tej firmy trafił się jeden zarząd, o którym można powiedzieć, że był wielki. Był to zarząd Stanisława Siewierskiego.
Dzisiejsza pozycja i potęga KGHM Polska Miedź SA to wspólne dzieło armii ludzi, a w tym wielu „generałów”. Każdy z nich miał w tym dziele swój indywidualny udział, mniejszy lub większy. Do legendy przeszedł Jan Wyżykowski, odkrywca złóż miedzi. Legendarną postacią jest Tadeusz Zastawnik, twórca i wieloletni dyrektor naczelny Kombinatu Górniczo-Hutniczego Miedzi. Przełom lat 90. był czasem Jana Sadeckiego, ostatniego dyrektora generalnego KGHM i pierwszego prezesa zarządu jednoosobowej spółki Skarbu Państwa KGHM Polska Miedź SA. To za jego kadencji powstał pierwszy w historii firmy program restrukturyzacji. To on przełamał monopol państwa w handlu miedzią i wprowadził produkt firmy na Londyńską Giełdę Metali.
I wreszcie postać czwarta: Stanisław Siewierski. To on zmontował drużynę wybitnych fachowców, jak jeden mąż, wywodzących się z miedzi. To ta drużyna przeobraziła postsocjalistycznego molocha w nowoczesny, światowy koncern, dumę Dolnego Śląska i perłę w koronie polskiej gospodarki. To wreszcie zarząd Siewierskiego stworzył i zrealizował niezwykle ambitny program restrukturyzacji. Tylko dzięki temu w czasie największego kryzysu, jaki dotknął rynek miedzi w XX stuleciu, KGHM Polska Miedź SA – w przeciwieństwie do innych koncernów – ani nie ograniczył, ani nie wstrzymał produkcji, i nie posłał pracowników na zasiłki dla bezrobotnych.
Był to prawdziwy fenomen gospodarczy i światowe arcydzieło w sztuce zarządzania. Dziś można już tylko snuć domysły co by było, gdyby przemysłowi miedziowemu nie przydarzył się Stanisław Siewierski i jego ekipa.
Dzisiaj, kiedy z Chin docierają sygnały, że zanosi się na kolejną bessę (kryzys lat 90. na rynku miedzi został zainicjowany w Azji), to cierpnie mi skóra. Bo zastanawiam się jak też, przywiezieni w teczce, co i rusz obsypywani prestiżowymi nagrodami, obecni kierownicy Polskiej Miedzi, których podstawową i jedyną kwalifikacją jest namaszczenie mateczki – partii rządzącej, poradziliby sobie w warunkach podobnego kryzysu ? Bo przecież wiedzy i charyzmy Stanisława Siewierskiego raczej nie posiadają…
Janusz Dobrzański
Dziennikarz tygodników
„Nowa Miedź”, „Polska Miedź” i „Konkrety”
w latach 1974 – 1991.
Dolny Śląsk oczami dziennikarzy: Epizod pierwszy, czyli o tym jak Lubin przestał być legnicki
Dolny Śląsk oczami dziennikarzy: Epizod trzeci, czyli ruszaj w góry miły bracie
Dolny Śląsk oczami dziennikarzy: Epizod czwarty, czyli co nam przywiał sierpniowy wiatr od morza
